Deutsche Telekom IT Solutions

RU EN

Поиск

Меню

Agile Power Team Russia. Делаем компанию более гибкой

04.09.2020

Год назад в нашей компании появилась команда agile-энтузиастов Agile Power Team (“APT”). Четыре коллеги собрались для того, чтобы провести трансформацию в компании и сделать не только производство, но и бизнес-функции гибкими. Что из этого получилось за 12 месяцев, читайте в интервью с членами Agile Power Team Russia Ириной Касимовой, Екатериной Аксеновой, Светланой Болсуновской и спонсором инициативы Игорем Чупаловым.

- Коллеги, расскажите, как возникла идея создать APT?

Игорь: APT была придумана немецкими коллегами, которые своей целью ставили, чтобы команда состояла из четырех фиксированных ролей и драйвила аgile-трансформацию в компании, делая ее более быстрой, адаптируемой к изменениям, ориентированной на клиента. Мы были частью этой программы.

- Как вы определяли цели и задачи команды на начальном этапе?

Катя: я присоединилась к команде, так как была Outward Mindset Enabler. Про agile я не знала ничего на тот момент, поэтому всё, что происходило в начале было непонятно. Это был нестабильный период, но мы справились.

Ира: соглашусь. На самом старте мы были несколько расфокусированы. Хорошим решением было то, что мы изначально сделали упор на прохождении тренингов и самообучении. Это оказалось нашим первым шагом на пути к стабилизации команды.

Игорь: несмотря на то, что APT - это международная инициатива, у нас не было указаний сверху, и нам нужно было формировать видение agile-трансформации самим. Учитывая, что мы прокачаны с точки зрения agile в производстве и коллеги давно работают по agile-практикам, включая SCRUM, Kanban и SAFe, мы с Power-командой определили, что сфокусируемся на аджилизации работы между разными подразделениями, управленческой команды и вспомогательных функций G&A.

- Как вы ставите себе цели сейчас?

Катя: У нас есть objectives and key results (“OKR”). Вместе с Agile Hub, который со стороны Global PoP Network курирует нашу работу, мы определяем цели на год и на каждый квартал. Сейчас это происходит более структурированно, чем раньше. Раньше была полная свобода.

- Что помогло продвинуть команду на первом этапе?

Ира: Обучение помогло колоссально. Благодаря внутренним тренингам, пониманию, как происходит взаимодействие с интернациональными командами, мы смогли стабилизировать процесс, сфокусировались и сделали акцент на распределении ролей внутри нашей команды. Также это нам помогло в организации нашей работы. Мы стали работать по спринтам в автоматическом туле, чтобы трекать задачи и отслеживать статусы, и, в принципе, обеспечить прозрачность процесса.


- Что было вашим первым успехом, как команды?

Катя: Я бы назвала нашим первым успехом проект по аджилизации Management Board, который включал в себя передачу принятия всех операционных решений от Борда директоров на операционные площадки. Они были выделены по разным направлениям: Facility, IT, Communications, Security, Training & Development, HR. На каждой площадке представлены участники от бизнеса с полномочиями для принятия решений. Это такое поле, где коллеги могут взаимодействовать, могут приносить задачи на проработку в бэклог. А Management Board уже сфокусирован на решении стратегических задач и не занимается такими вопросами, как, например, оснащение офисов.

Ира: вкупе с этим большим проектом хотела бы отметить создание информационной площадки Check-in, которая происходит в гибком онлайн-формате. Это пятнадцатиминутка, где 5 наших «хэдов» делятся с менеджерами новостями компании в очень удобном режиме, плюс делается видеозапись этого митинга, что очень удобно, если не получается присоединиться и послушать. Во встрече участвуют порядка 90 человек. Мы не один раз получали позитивную обратную связь об этой встрече, т.к. коллегам нравится формат. На карантине это вообще стало мегаудобно и мегаполезно.

Катя: и, в принципе, Management Board стал прозрачным. Все, что обсуждается и решается на Management Board, очень часто выходит на Check-in.

- Почему прозрачность Борда важна? И в чем польза появления площадок?

Игорь: это важно для ускорения принятия решений, повышения эффективности митингов, повышения вовлеченности сотрудников и менеджеров среднего звена в подготовку решений, а, в идеале, их принятие. Площадки нужны для того, чтобы решения принимались на более низком уровне и не нужно было по 10 раз их согласовывать.

Теперь мы гораздо более эффективно обсуждаем вопросы и принимаем более качественные решения. Особенно в период пандемии достаточно быстро это делали. Если бы мы работали по-старому, как в прошлом году, такого эффекта бы не было. Я считаю, то, как мы отработали – это успех! Мне нравится концепт площадок тем, что сотрудники более информированы и чувствуют себя причастными. Многие вопросы до Борда не доходят, и это и была цель создания площадок. С одной стороны, возможно я должен был бы беспокоиться, что чего-то не знаю, с другой стороны, я уверен в этом формате.

- Ребята, что было самым сложным на вашем пути, как команды?

Света: я могу сказать, что для меня было самым сложным: это наложить мою картину в голове, как должно быть, на то, как мы можем сделать. Всем понятна target картинка, что такое agile, как должна выглядеть организация, и как мы должны поступать. А вот когда переходишь к вопросу, что ты конкретно можешь сделать для того, чтобы улучшить ситуацию, то сталкиваешься с затруднениями.

- Как ты разрешила для себя этот вопрос?

Света: компромиссом. Я пришла к тому, что я не могу сделать все сразу. Я для себя признаю, что что-то я вообще не смогу сделать! Здесь есть принятие того, что мы не пытаемся сразу попасть в идеальную картинку: надо двигаться постепенно и радоваться тем успехам, которые сейчас есть. Нужно уметь признавать, что то, что мы делаем – это эксперимент, он может быть эффективный или даже негативный. Само осознание этого – внутренний путь к тому, чтобы стать agile.

- Что вам удалось достичь как команде?

Света: в первую очередь нам удалось «самомотивироваться» и организоваться как команда и двигаться вперед не потому, что нам кто-то сказал, что это надо, а потому, что мы сами хотим. Во-вторых, нам удалось самим себе сказать, что мы хотим приносить реальную пользу, ощутимую в G&A подразделениях, и мы готовы оказывать поддержку и консультировать подразделения в их ежедневной работе. То есть мы перешли от слов к делу.

- Какую пользу вы хотите приносить?

Катя: мы уже начали топить лед в сторону клиентоцентричности, чтобы бизнес-подразделения и G&A эффективно взаимодействовали. Нам нужно продолжать работать в этом направлении, используя agile-инструменты.

- Какие цели и задачи перед вами сейчас стоят?

Света: это непростой вопрос. У нас желаний очень много, а времени не хватает. Мы в Agile Power Team на добровольной основе дополнительно к нашей основной работе. А если конкретно про цели – способствовать тому, чтобы менеджмент обучался и узнавал больше об agile подходах, продолжать поддерживать систему с операционными площадками и Бордом, которую мы создали, повышать экспертизу самоорганизации и распределенного принятия решений.

- Игорь, насколько эти задачи сейчас реализованы?

Мы их сейчас достигаем. Мы сказали «а», что мы хотим, чтобы руководители тренировались, чтобы G&A функции тренировались. Мы сказали, что заодно хотели бы изменить формат работы компании и добавить больше вовлеченности менеджеров и для этого Power-команда помогла создать ту систему, которая работает процентов на 70. У нас заработали площадки. В этой части результат выглядит неплохо. Многих мы потренировали в том числе с помощью внешних консультантов и, и теперь люди уже знают об agile. Можно сказать, что и я сам, когда стал спонсором этой инициативы, тоже мало знал. Сейчас я более или менее прокачался. Сейчас компания функционирует по-другому. Я чувствую изменения на уровне менеджеров второго звена – психологически им проще, как мне кажется.

В общем, мы неплохо продвинулись, но возникают новые задачи. Поэтому у команды длинный бэклог.

- Ты упомянул, что сам прокачался в сторону agile. Как аджилизация компании повлияла на тебя лично?

Мне нравится самому работать в команде, я от этого получаю позитивную энергию. Сами принципы agile мне очень нравятся тем, что agile про команду и про людей, где команда решает, кто какую роль на себя берет, решает, как принести больше пользы заказчику в следующей итерации, постоянно учится и становится лучше через итеративный подход, делает ретроспективу. Это близко другим практикам, которые я изучал на MBA. И особенно мне нравится в agile, что это про экспериментирование.

А лично про меня… Как минимум, я стал пользоваться Trello в личных делах и достаточно часто это мне помогает в моей производительности – я мало что забываю. И на детях получается экспериментировать – рисую им Kanban-доски, чтобы они не забывали убираться в квартире, чистить зубы и так далее (смеется).

- Что бы ты пожелал APT и компании с точки зрения аджилизации?

Я бы хотел, чтобы мы все работали по agile и разговаривали на одном агильном языке. Чтобы стали действительно learning organization и находили способы меняться не только в России, но и помогали компании глобально быть быстрее. Хотел бы, чтобы бизнес и вспомогательные функции синхронно работали для поставки максимальной ценности для наших клиентов, чтобы наш софт был качественный и с фичами, от которых клиент получал бы WoW-эффект, чтобы мы его делали быстрее, чем раньше, и получали от этого удовольствие.